國企業界的璀璨星空里， 你是愿意做一顆瞬間劃過夜空的流星？ 還是做一顆持續綻放光芒的恒星？
    2013 年7 月，最新發布的財富世界500 強排行榜中， 上榜的中國企業創紀錄的增加到95家�；厥赘母镩_放走過的30 多年，中國企業做大做強、走向世界的不在少數，但也不乏巨人、愛多、三株、秦池等曇花一現的企業。
    的“流星企業”時刻敲響著警鐘，提醒企業家們：創業難，守業更難。只有那些能夠不斷“新陳代謝”的企業、不斷“轉型升級”的企業，才能持續成長。
    在五個不同時期實施的戰略升級，保持生長活力的隆鑫，就是這樣的企業。

定位戰略：
找到自己的首款主打產品

    隆鑫戰略的起步， 要從涂建華的創業說起。
    涂建華幼年家境貧窮， 高中畢業后便放棄學業，在重慶市中梁山煤礦當了一名采煤工。但因為幾次工傷， 更因為心里一直埋藏著的創業沖動，1983年他離開了煤礦。
    然而，資金少，沒有經驗，涂建華的創業同樣曲折———他先后嘗試過辦紙巾廠、拉絲廠、預制構件廠、水泥廠、塑料橡膠廠，并從事過鋼材儲運倉庫和金屬材料貿易等等。不過，他始終未找尋到自己真正想要做的那一款“主打產品”。
直到1993年，而立之年的涂建華毅然放棄已經做得不錯的生意, 帶領數十名下崗工人和同學親友， 組建起了最早的隆鑫企業———重慶隆鑫交通機械廠， 專事摩托車發動機與零部件制造。憑借著對產品的專注和對質量的追求， 隆鑫在重慶民營企業中第一個拿到國家頒發的發動機生產許可證， 自主設計研發出的高性能發動機在全國打響了名號。
    隆鑫事業由此翻開全新一頁。

整合戰略：
沿著產業鏈順藤摸瓜

    解決了萬事開頭難的問題， 但企業的發展不能僅停留在初始形態， 必須沿著產業鏈看看兩頭有無拓展空間。
    1999 年，隆鑫確立產業縱深一體化發展戰略，借助發動機的強大競爭力，向摩托車整車制造延伸。
    2000 年，通過冠名隆鑫足球隊等卓有成效的品牌推廣，隆鑫摩托車出口越南、緬甸等東南亞國家， 一舉打破日本產品在這些地區的長期壟斷， 確立了中國產品在這一市場的優勢地位。
    為不斷強化摩托車核心技術競爭優勢，2005 年8 月， 隆鑫與德國寶馬集團簽訂合作協議， 正式啟動寶馬發動機在華制造項目。借此機會，隆鑫獲得了向世界頂級企業全面對標學習的機會， 又一次站到了技術與管理的最前沿。
    2000 年初，在許多同行還在為摩托車及摩托車發動機市場銷售一片紅火而欣喜時，涂建華決定發揮隆鑫技術優勢，進軍通機市場。隆鑫此次的產品轉型升級，從一開始就瞄準了國際市場， 連續多年出口創匯雄踞行業前列，處于行業領導者地位。
    向整車與通機制造延伸戰略的成功,開啟了隆鑫工業板塊戰略升級的大幕,在其后摩托車全行業受產業政策影響由熱轉冷的大形勢下， 隆鑫也由此獲得產品競爭與產業鏈競爭的雙重優勢。圍繞以“成為低碳成套動力產品領先企業”這一戰略愿景， 隆鑫工業板塊已經從單一的發動機產品制造， 成功實現向低碳高效成套動力裝備領導者的轉變。

多元戰略：
把核心產業做大做強
    有研究表明，除GE 等“少數派”外，發達市場著名企業基本上都是專業化的。
    專業化在降低管理成本、提高運行效率、打造長期、特有的產品競爭力方面，優勢不言而喻。然而在新興市場，相當多成功的企業卻是多元化的。
    戰略選擇不外是尋找內部資源與外部環境最優匹配的路徑。面對中國市場經濟的蓬勃發展，接連不斷的誘人商機，敏銳的隆鑫人曾和其他企業一樣，多方投資全面擴張。有一段時間，隆鑫麾下控股、參股企業眾多，在工業、地產、金融、保險、證券各種產業領域全面開花，企業量級迅速攀升。
    但是，簡單的多元化發展，看似能讓企業規模迅速壯大， 但企業的核心競爭力卻未得到實質、全面的增強。經歷了專業化與多元化道路選擇的糾結與困惑后， 隆鑫果斷放棄和退出了那些不能為企業核心競爭力提供支撐的產業， 并結合中國宏觀經濟大形勢，將企業的全部資源投入到工業、地產、金融三大產業核心競爭力的打造上。
    用涂建華的話講， 隆鑫的多元化不能是盲目的多元發展， 每個產業都要具備其自身的核心競爭優勢和行業地位, 要強調企業的核心業務與能力的打造， 強調資源向核心能力靠攏，向核心業務集中。他常掛在嘴邊的，是做企業“要耐得住寂寞，擋得住誘惑”，“做好自己該做的事情”。對隆鑫所屬產業的經營發展，他有明確的要求，即“穩健、專注、規范、效益”八字方針。

資本戰略：
產業與資本運營雙輪驅動
    伴隨著中國資本市場的發展， 僅僅通過簡單擴大再生產獲得發展, 無論從實際效果還是速度上， 都早已不再是最有效的發展方式。從資本積聚到資本集中，從產業經營轉向資本經營才是企業迅速做“大”做“強”的根本途徑。
    涂建華意識到，隆鑫必須與時俱進，改做“加法”為做“乘法”，通過資本運營，使企業資產規模實現幾何級數增長， 從而實現企業的跨越發展。
    隆鑫用行動踐行著“產業投資- 運營提升- 資本對接” 這一經營邏輯主線，很早就探索嘗試產業經營與資本市場相結合的企業發展模式。在隆鑫看來，對企業實施股份制改造， 推動企業資產證券化、社會化， 不能單純的理解為企業向社會募集資本、開辟融資渠道， 更為深遠而重要的意義，在于強迫企業自覺遵守市場規則，主動實施管理升級， 使公司經營專業化、職業化，管理集約化、精益化，決策更加科學穩健，進而構建和強化企業核心競爭優勢。在這一思想的引領下， 隆鑫職業經理人管理機制、管理層持股制度應運而生，為隆鑫的發展帶來勃勃生機。
    2010 年9 月，隆鑫成功參股重慶農村商業銀行（HK.03618），成為主要股東之一；2012年8 月10 日，隆鑫工業板塊的隆鑫通用(SH.603766)在滬市A股成功上市；同月， 隆鑫成功控股豐華股份（SH.600615），在中國A 股成功搭建起“隆鑫系”。緊接著，名列全國民營擔保首位的瀚華擔保， 榮獲全國民營企業首家國家級金控牌照， 公司也升格和更名為瀚華金控股份有限公司， 在全國范圍的金融服務業務布局基本形成。
   充分利用資本杠桿， 自覺遵守市場規則，主動實施管理升級。隆鑫正是以這種合作、共贏的思想， 找到了可持續發展的路徑，讓創業伙伴、職業經理人和社會公眾一起分享隆鑫發展的成功果實。
   通過產業與資本運營雙輪驅動， 隆鑫企業資源融入了更大范圍的資源中， 進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營， 充分發揮資源的最佳運營效益。從這點看，隆鑫從單純產業經營到產業與資本經營相結合， 是經營模式的重大改變，是“一次創業”到“二次創業”的深化和飛躍。

國際戰略：
給隆鑫一個全球化的未來
    但是，如何才能讓自己的企業“基業長青”？
    必須讓企業揚帆海洋， 在驚濤駭浪中不斷成長。2013 年初,在隆鑫控股春節團拜會上,涂建華向大家宣布了“國際隆鑫”發展戰略。
    據隆鑫一位資深高管透露，在涂建華看來,國際化戰略首先是“走出去”，主動參與國際市場競爭,主動運用國際化的思維思考問題;其次是“引進來”,要將國際資本、技術、人才、理念引進來,讓企業充分融入國際市場,優化資源配置,構建競爭優勢。
    近幾年，憑借品牌、資金、管理和產業協同優勢， 隆鑫以國際化的視野， 未雨綢繆，主動走出同行低水平競爭，大膽“走出去,引進來”，實施跨國并購，試水海外，開始海外戰略布局，加快對國際資本、技術、人才、資源的整合。
    “借助國際平臺，隆鑫引進國際高端人才，吸收引進先進思維方式，獲得資源，積累經驗”。隆鑫相關負責人表示，國際化戰略，是隆鑫發展戰略的重要組成部分，是完善戰略布局、拓展發展空間、實現快速發展的重要舉措， 其目的不是單純把規�！白龃蟆�，更重要的是“做強”，在經營管理理念上與國際接軌，在人才培養上與國際接軌，通過國際資源配置，獲得更大的競爭優勢。
    如今，隆鑫正在從“拼規�！弊兂伞氨饶芰Α�，從“談產業”邁向“謀布局”。通過把現有產業做大、做強、做深、做透，放眼世界，打造“國際隆鑫”，已成為全體隆鑫人的共識。
    2013 年8 月31 日，中國企業聯合會、中國企業家協會發布2013 中國企業500強榜單，隆鑫連續第十二年上榜，成為我市唯一一家連續上榜的民營企業。